I club deal al tempo della pandemia. Ci vorrebbe la penna di Gabriel Garcia Marquez per descrivere, con un tocco
poetico, le difficoltà nello scouting di opportunità di investimento e, ancora più, nelle trattative con gli imprenditori per chi è abituato a “battere i marciapiedi”, a porre le basi di un deal partendo dal dialogo faccia-a-faccia.
Astraco è una società di advisory indipendente, attiva da gennaio 2018, sotto la guida di Nino Dell’Arte (amministratore delegato) e dei partner Bernardo Calculli, Laura Della Chiara e Gianni Dini.
Dealflower ha avuto l’opportunità di parlare (via Zoom, ça va sans dire) con l’intero team per fare il punto sulle partecipate in portafoglio e sulla pipeline di investimenti. E per analizzare come si possa fare private capital guardando ai numeri, certo, ma in modo gentile, rispettoso delle persone.
Astraco sinora ha organizzato tre club deal. Nel luglio 2018 ha acquistato il 75% circa del capitale di Pancioc, la società che gestisce la catena milanese di lunch bar tavola fredda a marchio Panini Durini.
Nell’aprile 2019 un club deal di investitori organizzato da Astraco ha rilevato il 60% di LB Invest, holding del gruppo LB, a cui fanno capo LB Officine Meccaniche, Sermat e Sitec. Il gruppo opera nel campo dell’engineering, dell’installazione e manutenzione di impianti industriali tecnologici ad alte prestazioni per la filiera della ceramica.
Nel gennaio 2020, infine, un club deal organizzato da Astraco ha rilevato la maggioranza di Crippa, società attiva nell’automazione industriale.
Cominciamo dalle motivazioni che vi hanno spinto a dare vita ad Astraco.
Nino Dell’Arte (NDA): “Ci siamo buttati in un progetto imprenditoriale. Sul mercato italiano è raro vedere team giovani che nascono in maniera autentica, spontanea. Il nostro collante sono l’attenzione alle aziende famigliari, in particolare al tema del passaggio generazionale, e la filosofia di investimento, incentrata sul dialogo con l’imprenditore”.
In Italia si ripete spesso che il controllo delle famiglie costituisce un freno alla crescita delle aziende. E’ davvero così?
NDA: “Non necessariamente. In altri Paesi, come la Germania, si vedono aziende enormi controllate da famiglie. Il nostro ruolo è affiancare le famiglie per valorizzare i talenti già presenti e attrarne di nuovi”.
Come ha reagito Astraco alla pandemia da Covid-19?
Bernardo Calculli (BC): “Le modalità di analisi dei potenziali investimenti sono necessariamente cambiate. Il nostro approccio è basato sulla costruzione di un rapporto con gli imprenditori. E’ fondamentale creare un rapporto, battendo il marciapiede. L’attività di origination e scouting ha rallentato: per mesi non si è potuto andare a trovare le aziende e noi vogliamo andare di persona a incontrare gli imprenditori, raccogliere il body language. Inoltre, l’attività molto intensa sulle aziende in portafoglio ha ridotto il tempo a disposizione per valutare nuovi investimenti”.
A proposito di portafoglio, qual è stato l’impatto del Covid? Immagino che Panini Durini abbia pagato il
dazio più pesante…
NDA: Panini Durini ha vissuto un periodo di grande difficoltà, innanzitutto da un punto di vista emotivo. Il Covid ha spezzato il fiato, ha interrotto lo slancio del lavoro che avevamo impostato dopo il deal. Ci siamo occupati di mettere l’azienda in sicurezza, attraverso un aumento di capitale, per avere il tempo di capire cosa fare. In questo momento non è chiaro se il paradigma di riferimento nel food retail sia cambiato in modo passeggero o nel lungo termine”.
Laura Della Chiara (LDC): “Panini Durini è un caso complesso. Ci spinge a interrogarci su come sarà il mondo domani. E la view cambia continuamente”.
Qual è l’ammontare dell’aumento di capitale di Panini Durini?
BC: “E’ una manovra aperta, che verrà contabilizzata nell’esercizio 2021. Complessivamente abbiamo dotato l’azienda di risorse per circa 3 milioni. Poi ci sono i ristori pubblici che aiutano”.
E le altre due aziende in portafoglio come stanno andando?
NDA: “LB è stato oggetto di un rifinanziamento. E’ un’azienda che gode di una buona spinta dal rimbalzo della produzione industriale, ma l’impiantistica impone che le persone viaggino, quindi attualmente è difficile implementare gli ordini. Crippa, invece, opera nell’automazione industriale, che con il Covid ha registrato un’ulteriore accelerazione. A voler sintetizzare con dei colori l’impatto della pandemia: Panini Durini rosso, LB giallo, Crippa verde”.
Ora che siamo entrati in una prima fase post-pandemica, quali settori state guardando con maggiore attenzione?
BC: “Da quando siamo nati, circa tre anni fa, abbiamo analizzato circa quattrocento operazioni. In questo momento ci sono 15-16 deal potenziali. Guardiamo soprattutto ai comparti che maggiormente beneficeranno dei fondi del Next Generation EU, ovvero information technology e aziende che operano nella sostenibilità. Inoltre, manteniamo un occhio di riguardo per la meccanica industriale. Certamente ora si guarda poco ai consumer goods”.
Il vostro approccio all’analisi dei potenziali target è cambiato? E avete notato che il Covid ha inciso sull’atteggiamento degli imprenditori?
NDA: “La nostra filosofia rimane uguale. Per quanto riguarda la strutturazione dei deal, abbiamo sempre usato poco la leva finanziaria, magari solo tramite mezzanini. Il Covid ha sbloccato il cancello mentale di diversi imprenditori, sebbene resti il tema del pricing. Stiamo registrando una maggiore propensione a immaginare strutture di deal che prevedano earn-out, forme di compensation variabili, formule innovative più qualitative”.
BC: “L’attenzione latente al tema della successione sta crescendo in questo momento storico. Non stiamo notando un’attenzione particolare alle esigenze di ricapitalizzare, probabilmente perché guardiamo aziende sane, con potenziale di crescita. Certo, parliamo di aziende che magari hanno vissuto un periodo drammatico nel secondo trimestre 2020, ma abbastanza strutturate per guardare al futuro. Ci si poteva immaginare a un ritracciamento dei prezzi: in realtà non è avvenuto. Non è un mercato dei compratori: in linea generale, le pretese non si sono abbassate”.
Qual è il grado di interesse dei potenziali co-investitori ai deal che avete in pipeline?
LDC: “L’interesse rimane alto, c’è tanta liquidità in cerca di una casa. Siamo fiduciosi di non aver difficoltà a fare fundraising su un deal specifico. I nostri interlocutori restano privati e family office. Abbiamo avviato dialoghi anche con soggetti più grandi, esteri, che cercano multipli inferiori, dato che in Italia, si sa, si compra a valutazioni mediamente più basse. Non si è ancora concretizzato nulla, ma è nell’aria.
Quando pensate ragionevolmente di poter annunciare il quarto investimento?
BC: “Dovremmo farcela entro il quarto trimestre di quest’anno. Ci sono alcuni dialoghi ben avviati. In uno dei settori che abbiamo indicato come sotto la lente”.
Un’ultima domanda: è possibile fare private capital e avere attenzione alle tematiche Esg?
NDA: “E’ una nostra peculiarità”.
LDC: “Ci sforziamo di portare nelle aziende una cultura della trasparenza, del confronto, del rispetto delle persone. Vogliamo sfatare l’immagine di aggressività di chi fa private capital. Cerchiamo di fare private equity rispettando le persone”.
BC: “L’aspetto ambientale è più visibile e comunicabile, facilmente spendibile. Intervenire sulla governance è la mission di chi fa private equity. Il lato social è meno immediato, viene vissuto come un costo. La realtà è che le aziende che guardiamo assolvono già al compito di un contesto lavorativo sano. Noi cerchiamo di rendere scalabili i sistemi per rendere visibili queste misure”.
Gianni Dini: “E’ un aspetto che ci caratterizza da sempre. Nel post-pandemia si è passati da una logica di breve periodo a una visione di medio-lungo. Vogliamo che le aziende in cui investiamo valorizzino l’ambiente, il territorio, gli elementi distintivi dell’impresa. Analizziamo tutti gli aspetti Esg, creiamo una strategia di crescita e raggiungere degli obiettivi, iniziando a fissare le metriche fin dalla fase di due diligence. Mappiamo la situazione in continuazione. Io mi reco nelle aziende a sentire che aria tira, per esempio. Ci occupiamo molto degli aspetti sociali. Faccio un esempio concreto. L’azienda in cui dovremmo investire prossimamente, sperabilmente, ha una forte impronta territoriale. L’imprenditore avrebbe potuto scegliere un altro soggetto a cui cedere la quota, ma la scelta di un partner come noi passa proprio attraverso l’attenzione alla responsabilità sociale e al territorio”.
