Sempre più numerosi e impegnati ad affrontare una serie di sfide come ripensare la governance familiare e pianificarne la continuità oppure gestire i liquidity event, cioè le risorse che arrivano a seguito di una cessione di parte o tutta dell’impresa.
I Family office evolvono e cominciano ad avere un peso nel panorama degli investimenti: stando all’ultimo Osservatorio Family Office 2023, promosso dalla School of Management del Politecnico di Milano in collaborazione con il Centro di Family Business Management della Libera Università di Bolzano, in Italia risultano attualmente attivi 107 Single Family Office, oltre a 94 Multi Family Office professionali e 18 organizzazioni di origine bancaria che offrono analoghi servizi strutturati rivolti a più famiglie.
E di lavoro ce n’è perché sempre più famiglie stanno ripensando il modello di gestione dell’impresa.
La fotografia
Per fare prima un’overview dei soggetti in gioco, circa la metà dei 107 Single Family Office censiti co-esiste con l’impresa famigliare, mentre il 27% deriva da eventi di liquidità, ovvero cessioni, complete o parziali, delle quote di proprietà della famiglia.
Il 55% rientra nella tipologia Family Portfolio Office, mentre una buona fetta (26%) si configura come Cassaforte di Famiglia. Infine, solo l’11% può essere considerato Family Office Dinastico, a dimostrazione del fatto che in Italia la maggioranza dei Single Family Office è di più recente formazione e di minori dimensioni rispetto ai corrispettivi d’oltreoceano.
Si tratta di tipologie molto diverse tra loro, che rispondono in maniera personalizza-ta alle esigenze delle famiglie imprenditoriali e si distinguono in base al grado di professionalizzazione della famiglia o del Family Office, all’orientamento all’imprenditorialità e alla creazione di valore, all’approccio all’amministrazione della ricchezza famigliare.
In dieci anni 300 miliardi
L’attenzione verso questi soggetti finanziari, e verso il loro impatto sociale, emerge anche alla luce del crescente numero di eventi di liquidità. Oltre la metà (52%) delle famiglie clienti dei Multi-Family Office, infatti, ne ha attraversato o sta attraversando uno. Fra le principali motivazioni che spingono a prendere questa decisione c’è il disinteresse della “next gen” a proseguire con la gestione dell’attività (35%).
A conferma di ciò, si proietta in circa 300 miliardi di euro, nel periodo dal 2013 al 2022, il controvalore aggregato stimato dei 2.365 eventi di liquidità individuati (dati Politecnico di Milano – Pictet Wealth Management) che hanno coinvolto imprese italiane, includendo quindi i deal con valore noto (853) e non noto.
“Rispetto alla totalità dei Family Office italiani mappati – commenta Josip Kotlar, Full Professor della School of Management del Politecnico di Milano, – il 27% è stato fondato a partire dall’esigenza di gestire la liquidità derivante dalla vendita dell’impresa familiare. Un dato importante per il contesto italiano, che sembra suggerire un trend di crescente fragilità delle imprese famigliari a fronte dei passaggi generazionali”.
Il 2021 e il 2022 sono i due anni con il maggior numero di eventi di liquidità considerando l’intero periodo dell’indagine (2013-2022), con un trend crescente da 333 nel 2021 a 356 nel 2022.
Proprietà responsabile
Al centro dei risultati dell’Osservatorio si trova il tema della “proprietà responsabile” che secondo i direttori della ricerca rappresenta un punto di riferimento vista la crescente incertezza del contesto internazionale in cui le famiglie imprenditoriali si trovano a operare.
“Abbiamo identificato tre ambiti in cui il ‘purpose’, o la ragion d’essere di una famiglia imprenditoriale, conferisce resilienza a fronte di crisi e sfide – spiegano Kotlar, Luca Manelli e Alfredo De Massis -: l’ingaggio delle nuove generazioni per il rinnovamento delle attività della fa-miglia (capitale umano); i modelli e le pratiche per l’impatto sociale e ambientale di famiglie e Family Office (capitale socio-emotivo); nel caso di eventi di liquidità, il processo di ricostituzione della famiglia durante e dopo la vendita dell’impresa (capitale finanziario)”.
In relazione al capitale umano, lo studio delinea quattro percorsi adottati dalle famiglie di successo per facilitare l’ingresso delle nuove generazioni nel tessuto organizzativo familiare, e il loro sviluppo come proprietari responsabili: Explorer, focalizzato sull’imprenditorialità; Advocate, volto all’impatto; Guardian, basato sulla costruzione della legacy della famiglia e Intrapreneur, dedito al miglioramento continuo dei processi di go-vernance e leadership. L’ingaggio delle next gen è cruciale per la continuità dell’impresa e/o del patrimonio famigliare, ma pianificare lo sviluppo delle loro competenze per fare crescere successori realmente motivati a lavorare nell’azienda di famiglia è complesso.
Ad esempio, il progetto GUESSS (Global University Entrepreneurial Spirit Students’ Survey) mostra che solo il 3,5% delle generazioni successive ha intenzione di entrare nell’impresa di famiglia appena dopo la laurea, e appena un ulteriore 4,9% dopo cinque anni. Spesso infatti chi ha competenze avanzate e titoli di studio prestigiosi sceglie di mettersi alla prova altrove. Nonostante in Italia e in Europa esistano molti casi di successo, occorre che le famiglie siano consapevoli della necessità di pianificare. “Il Family Office può essere un’opportunità – spiega Kotlar – perché le attività che portano a utilizzare il patrimonio familiare per creare va-lore, includendo quindi le attività filantropiche, rappresentano una via ulteriore che le next gen possono per-correre. Ciò non è evidente se ci si limita ad una visione dell’imprenditorialità familiare limitata all’azienda”.
Ciascun percorso implica un ruolo di supporto diverso da parte del Family Office e delle pratiche caratterizzanti di ingaggio. Esistono però degli ostacoli: la principale barriera allo sviluppo di queste strategie risulta essere la mancanza di criteri chiari e di informazione per la misurazione dell’impatto (93% dei rispondenti al questionario), seguita da uno scarso coinvolgimento delle famiglie clienti verso queste tematiche (81%). Il 57% dei Multi-Family Office ha poi identificato come le strategie di impatto vengano perseguite con altri mezzi, come le fondazioni.
