È molto di più di una semplice fotografia del mercato Npe ciò che è emerso dalla conference in deep organizzata da Dealflower allo Swiss Corner di Milano, in collaborazione con Cherry, Datasite, Duke&Kay e l’associazione Tma Italia. Prima un outlook del settore assieme ai player come le banche, gli advisor, legal e fintech, poi un approfondimento sul tema attraverso le testimonianze di chi opera direttamente in alcuni settori specifici tra cui l’energy, infine una view immobiliare, per un totale di tre panel, tutti moderati dal direttore Laura Morelli.

Qualche dato per iniziare, fornito da Gabriele Guggiola, partner financial services Pwc Italia: 311 miliardi gli Npe ancora esistenti tra banche e investitori. Cinquantasei le banche coinvolte, 211 miliardi di crediti classificati come stage 2. E poi 84 le transazioni nel 2018, 20 miliardi gli scambi dell’ultimo anno. A questi numeri una certezza, ma anche una serie di domande. Spiega Guggiola infatti: “Il mercato delle transazioni si è molto ridotto e oggi ci sono diverse questioni sul tavolo: quanto continuerà il mercato delle transazioni, quali saranno i nuovi flussi. Cosa le banche hanno intenzione di gestire, dove vogliono focalizzarsi e se vogliono fare o meno operazioni complesse di ristrutturazione”.

Lombella, Banco Bpm: “Il mercato Npe è decisamente cambiato”

Dopo Guggiola, tocca a Edoardo Lombella, responsabile gestione Npe di Banco Bpm, che inizia l’intervento così: ““Rispetto a qualche anno fa il mercato è cambiato. Prima, con tassi prossimi allo zero, era sicuramente più facile effettuare operazioni di cessione. Ora la situazione è diversa, ma riusciamo ancora a lavorare e a cedere Npe. Questa attività, unita al grande lavoro di gestione interna sugli Utp ha permesso di ottenere ottimi risultati sul derisking, con un Npe ratio lordo passato dal 25% del 2016 al 3,5% di fine dicembre.

Aggiunge Lombella: “Banco Bpm continua a lavorare con l’obiettivo di una riduzione organica dello stock di Npe nel suo complesso, a cui si accompagna un focus sull’ottimizzazione in termini di impatti sul capitale”.

Mangini, Greco Vitali Associati: “Gli esperti previsti dal Codice Crisi? Non sempre efficaci”

L’avvocato Andrea Mangini, partner di Greco Vitali Associati, fornisce una view legal: “Al fine di favorire il dialogo tra impresa debitrice e i propri creditori, il Codice Crisi, nell’istituto della composizione negoziata, prevede la figura dell’esperto che, nella prassi, non sempre si è dimostrato in grado di agevolare un dialogo costruttivo tra i vari attori in gioco. Ciò dipende in parte anche dall’eterogeneità, per qualità e importi, dei crediti oggetto di ristrutturazione in relazione ai quali, negli anni, si è assistito a una crescente presenza dei crediti garantiti da Sace e Mcc che, per loro natura, presentano tratti peculiari e differenti rispetto agli altri crediti. In tale contesto, peraltro, anche l’interpretazione giurisprudenziale gioca un ruolo centrale nella definizione delle prassi applicative”.

A conferma di quanto sopra, l’avvocato cita anche un caso: “C’è stata una recente sentenza resa dal Tribunale di Asti a inizio gennaio. In estrema sintesi è stato dichiarato nullo un contratto di finanziamento garantito da Mcc e concesso da una banca per estinguere un suo precedente finanziamento a favore di una società che si è rivelata poi essere in una situazione di crisi irreversibile al momento della concessione del finanziamento in questione. In particolare, il Tribunale ha ritenuto che la banca avesse condotto in modo alquanto superficiale l’istruttoria sul merito di credito della società. Per tale ragione, è stato ritenuto che la causa del contratto di finanziamento fosse illecita poiché non consisteva tanto nella concessione del credito quanto piuttosto nell’estinzione di una precedente posizione debitoria, con contestuale acquisizione di una garanzia da parte della banca finanziatrice”.

Bonacina di Cherry: “La tecnologia e l’Ai in aiuto sugli Npe”

La banca che valuta caso per caso, la giurisprudenza che smussa gli angoli ma che difficilmente va oltre. In che modo allora la tecnologia può fornire un aiuto? Luca Bonacina, co-founder & head of technology, Cherry, spiega: “Negli ultimi mesi sono nati modelli di large language models, Ia generativa che rappresenta un’innovazione pazzesca per tutti i mercati e anche e soprattutto per il fintech e del credito”.

Bonacina fornisce un esempio interessante: “Pensiamo all’home boarding di portfolio di credito deteriorato, quando si danno in affidamento i service con tanto di cambio di titolarità e arriva sul tavolo dei service un plico documentale, digitale, e bisogna classificare l’informazione strutturata all’interno. Se provate a caricare uno di questi documenti, ad esempio una Ctu, una perizia su questi modelli, caricandolo su Gemini, se si chiede: ‘estrai per favore l’identificativo catastale degli immobili in questa perizia’ risponderà in pochi secondi con un’affidabilità incredibile. Un tool di produzione davvero dirompente da usare. Sposta l’home boarding di portfolio da operazioni che impiegano settimane in operazioni che impiegano minuti ed è già pronto perché tale tutto questo sia fatto”.

Ria, Duke & Kay: “La situazione critica dell’Npe è il management”

Il secondo panel si apre con l’intervento di Maurizio Ria, managing partner Duke & Kay, che risponde alla domanda: cosa aspettarsi dal 2024 e quali sono le strategie già adatte per creare valore? “La Bce -spiega Ria- ha appena mandato una nota alla Banca d’Italia mettendo in evidenza la fragilità delle aziende italiane. I motivi? Quelli noti. Pandemia, inflazione, conflitto in Ucraina, quello in Medioriente, il Mar Rosso e i tassi alti. Un report di Cerved inoltre ha sottolineato che il tasso di default cresce in maniera importante soprattutto per società che hanno ricevuto finanziamenti Sace o Mcc rispetto a chi non ne ha avuti. Si sintetizza in 240 milioni di euro di finanza da rimborsare per chi ha ricevuto aiuti di questo tipo e dagli stage 2 che sono circa 210 miliardi di euro”.

Prosegue Ria: “Supponendo di considerare le aziende con indebitamento da 10 milioni ciascuna rappresentano circa il 25% di questi duecento miliardi. Quindi parliamo di 40-50 miliardi di euro. Se ipotizziamo che il 20% di queste società possa essere in difficoltà, allora parliamo di un potenziale mercato di 500-800 aziende. Questo numero va confrontato con il fatto che da quando sono nate le Sgr che gestiscono i single name, come Dea Capital, Clessidra, illimity, queste hanno in gestione negli ultimi dieci anni  circa 250 soggetti. Quindi un arrivo di altri 500 soggetti andrebbe a formare un numero rilevante”.

Come risolvere i temi aziendali? Intervenire sulla governance. “Serve un intervento di un management esterno che capisca il business in questione e che sappia interloquire sulle tematiche concorsuali, lavorando in squadra con gli advisor coinvolti per creare un piano solido e concreto. Inoltre serve che il management in questione sia in grado di realizzare in maniera così credibile che raccolga la manovra finanziaria e il sostegno degli investitori, potendo garantire il rimborso innanzitutto, perché è fondamentale, e magari qualche ritorno. Il management è la situazione critica, da qui tutto questo processo può essere realizzato”.

Pascucci, Rothschild&Co: “Nuova e vecchia finanza insieme per il rilancio”

Antonio Azzarà, partner studio legale Cappelli Rccd, si concentra sulla nuova finanza: “I tavoli sono cambiati. Prima c’erano i tavoli, ora invece ci sono le videoconferenze e non è la stessa cosa se consideriamo cosa ci ha insegnato il Covid, ovverosia che l’empatia in questo ambito e non solo è essenziale. Ma al di là di questi aspetti psicologici, i temi sui tavoli si sono evoluti e anche i soggetti. Prima c’erano solo banche, poi sono subentrati nuovi interlocutori. Gli interessi dei creditori si diversificheranno molto. Le banche saranno garantite e non garantite da Sace. Si stanno affacciando sul mercato sempre più investitori specializzati in restructuring. Insomma, per tornare all’inizio dell’intervento, la videocall si è affollata e può capitare che questo complichi le cose, specie quando si tratta di smorzare i toni”.

Aggiunge Lucia Pascucci, coo di Rothschild&Co: “Dev’esserci un allineamento di interessi quando si tratta di completare una ristrutturazione di successo, con la società che completa il turnaround per poi tornare a un percorso di crescita. La nuova finanza in questo senso è intervenuta in tutte le operazioni con esito positivo ed è  fondamentale per il rilancio di queste nuove società, in particolare con un business solido e resiliente a fronte di un contesto complicato. Certo, il supporto delle banche non è mancato, perché hanno consentito alle aziende di avere il tempo necessario a un rilancio adeguato”.

Bonfanti, Pillarstone, e Cervetti, Gruppo italiana Coke: “Timing e flessibilità necessari”

Raimondo Bonfanti, partner di Pillarstone, riparte dall’allineamento degli interessi: “Innanzitutto non tutte le aziende possono e meritano di essere salvate. Devono esserci i fondamentali, come primo pilastro. Un secondo pilastro è il business plan. Il terzo può essere la nuova finanza. In tutto tre punti essenziali per noi da cui deve passare una nuova continuità. Ricordiamo che l’Italia è fortemente impostata su imprenditoria familiare. Le aziende italiane sono mediamente più piccole in Ue e hanno difficoltà maggiore a competere. Ma questo non significa che se le cose vanno male e ci si siede a un tavolo si debba per forza perdere tutto. Anzi, l’azienda può anche avere un futuro migliore. L’importante è accelerare il tempo dell’apertura del tavolo negoziale. Ci sono aziende che avrebbero reagito molto meglio se si fosse discusso sei mesi o anche un anno prima dell’effettiva apertura”.

Paolo Cervetti porta la sua esperienza di Ceo di Gruppo Italiana Coke e conferma l’importanza del timing, ma non soltanto: “Timing e flessibilità sono due aspetti fondamentali per la buona riuscita di un’operazione in cui gli imprenditori devono fronteggiare una situazione complicata da una parte e gli interlocutori che dicono loro cose molto forti riguardo il mondo degli Npl che ha i suoi schemi e le sue tempistiche, con riferimenti molto distanti dal mondo delle imprese. Fare da elastico in questi due mondi è difficile, senza timeng e flessibilità si può raggiungere il punto di rottura”.

Falcone, Ferroli e il ruolo del Cro: “Serve una visione non emotiva della situazione”

Giuseppe Falcone, group cfo Ferroli, introduce infine il ruolo del Cro, ovverosia il Chief restructuring officer: “Di cosa si occupa? Di solito si ritrova mille pagine di accordo di risanamento da esaminare. Il Cro solitamente ha la mappa in testa del processo. Conosce gli interessi di entrambe le parti, è lì per apprendere i costi di risanamento all’interno dei quali l’azienda deve muoversi. Deve chiedere autorizzazioni varie, ha la view anticipata dell’intero processo. La sua attenzione va a 360 gradi sugli aspetti aziendali”.

Prosegue Falcone: “Si parlava prima dell’importanza del dialogo, ebbene il Cro è la figura che fa in modo di allineare il più possibile gli interessi coinvolti. Attenzione alla gestione di cassa, ovviamente, al capitale circolante, ai crediti, ai debiti, e alla gestione industriale. La prima cosa che fa quando entra in un’azienda? Creare un rapporto con i dipendenti e il management. Eventuali atteggiamenti non collaborativi e una visione eccessivamente critica della gestione aziendale non porta da nessuna parte. Il nostro ruolo è quello di calmare le acque internamente. E avere una visione non emotiva della situazione”.

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