Razionalizzazione ed efficientamento, accelerazione delle performance delle varie business units, tecnologia e grandi operazioni di m&a con 7 miliardi di euro a disposizione. Il piano alternativo per Generali presentato in vista dell’assemblea del 29 aprile prossimo dalla lista di Francesco Gaetano Caltagirone – e che vede Claudio Costamagna e Luciano Cirinà (in foto da sinistra) candidati rispettivamente a presidente e ceo – è a detta degli stessi protagonisti “molto ambizioso ma fattibile”.

I numeri

Ambizioso perché lo sono i numeri: le cinque linee di intervento indicate porteranno a circa 4,2 miliardi di utili nel 2024 e oltre 5 miliardi nel 2025-2026 (contro i 2,8 miliardi del 2021), con un tasso medio annuo di crescita (cagr) dell’utile per azione (eps) nel periodo 2021-2014 stimato superiore al 14% attraverso interventi di carattere organico (per l’11%) che prevedono l’integrazione dei numeri delle acquisizioni fatte come quella di Cattolica e di La Medicale e per linee esterne (3-4%).

Il piano prevede poi una generazione di cassa cumulata disponibile per circa 9,5-10,5 miliardi nel periodo 2022-2024; circa 1,5-1,6 miliardi di investimenti in trasformazione digitale e tecnologica. C’è poi l’obiettivo di riduzione costi annui fino a circa 0,6 miliardi con un cost/income del 55% mentre i dividendi previsti dall’Investor Day del 15 dicembre scorso per il triennio 2022-2024 sono stati confermati così come il riacquisto di azioni.

Ma il programma, titolato suggestivamente Awakening the Lion (svegliando il leone), È fattibile perché parte da assunti ben precisi. Come hanno spiegato i diretti interessati in conferenza stampa, organizzata nel giorno in cui sul Sole24Ore è uscita un’intervista di fuoco di Caltagirone, “c’è un gap da recuperare” con i principali competitor, ossia Zurich, Axa, Allianz fra gli altri, in termini ad esempio di ribilanciamento del business, troppo concentrato al momento sul segmento Vita, e di componente di masse di gestione da terzi nelle attività di asset management, che loro vorrebbero rafforzare ma anche di componente tecnologica. “I numeri che presentiamo sono stati pensati guardando alle performance degli altri competitor”, ha spiegato Costamagna, che ha precisato che tutti i dati di partenza del piano sono pubblici, con l’intento di evitare cause legali dalla compagnia considerando che Cirinà è stato fino a qualche giorno fa il responsabile dell’Austria e dell’Est Europa di Generali, sospeso pochi giorni fa dopo una richiesta di aspettativa, stando a quanto da lui affermato, non accettata.

Programma inerziale

Il piano presentato dall’attuale ceo Philippe Donnet, ricandidato nel suo ruolo nella lista del board supportata dall’azionista Mediobanca e che prevede una crescita dell’utile per azione del 6-8%, è per Costamagna “inerziale, con poca trasparenza e un basso livello di ambizione” e non cambia rotta al declino della compagnia. Una discesa che, spiega il candidato presidente, parte da lontano, da 17 anni: “Tra il 2005 e il 2021 Generali ha perso più di 8 miliardi di capitalizzazione, dai 35 miliardi ai circa 28 di oggi, e se prima aveva una quota di mercato del 27% tra le prime cinque compagnie, oggi la quota è il 14%. Significa che qualcosa non è andato bene”.

I candidati non nominano mai Mediobanca ma unendo le critiche con l’articolo di stamane, è evidente che il convitato di pietra è proprio Piazzetta Cuccia. I candidati puntano però il dito direttamente sulla gestione dell’attuale ceo: “Da inizio 2016, primo anno della gestione Donnet, a fine 2021, il cagr dell’eps adjusted di Generali è stato inferiore al 6%, mentre la media di Axa, Zurich e Allianz è stata superiore al 7,5%. E ancora: “Negli ultimi sei anni il total shareholder return (tsr) di Generali è stato del 74% ma se togliamo il 2021, che ha beneficiato del massiccio acquisto di due azionisti e della riduzione dello spread tra Btp e Bund, la quota scende al 33%, meno della metà della media dei competitor pari al 74%”.

In questo contesto, secondo i candidati di Caltagirone il piano Lifetime Partner 24 non si focalizza sulle principali debolezze della compagnia, per esempio con la concentrazione sul business Vita in un contesto di tassi di interesse ancora bassi e la limitata componente di masse di gestione da terzi nelle attività di asset management o ancora con un portafoglio geografico molto frammentato e scarsa presenza in Asia e il mancato contributo delle attività in Italia alla crescita del risultato operativo degli ultimi 4 anni ma anche con investimenti in M&A inferiori rispetto ai concorrenti e concentrati in operazioni di piccola taglia.

Focus su m&a e riposizionamento

Proprio l’m&a è uno dei cinque pilastri della crescita della compagnia assicurativa. Sul tavolo ci sono 7 miliardi, rispetto ai 2,5-3 di Donnet, dei quali 2-2,5 miliardi a leva per una posizione finanziaria netta del 30-35% rispetto al 20% attuale, destinati “a deal meno numerosi ma più grandi e che abbiano un impatto più significativo”, spiegano, “in un range di 4,5-6 miliardi”. E Costamagna sottolinea che non c’è bisogno di chiedere ulteriori risorse ai soci anche perché molto dipenderà dalle opportunità che si presenteranno. Al momento “non abbiamo identificato alcun target ma le opportunità ci sono”, in Italia ma anche all’estero. Qui Costamagna incalza citando ad esempio la Cina, paese in cui “Generali è entrata per prima nel 2002 ma è rimasta ferma diventando la quinta o la sesta. Ci sono ancora opportunità ma vanno colte”.

A tal proposito, il piano prevede anche una razionalizzazione della presenza geografica con focus sui mercati che assicurano crescita e redditività a medio e lungo termine e per questo si ragiona in un’ottica di “consolidamento della leadership in Italia, Francia e Germania, crescita nell’est Europa, Cina e India e sviluppo della presenza in Usa soprattutto in ambito asset management”. Focus anche sulle piccole e medie imprese e sul segmento salute. Inoltre, centrale sarà anche l’efficientamento dei costi centrali e amministrativi che dovrebbero portare a risparmi per oltre 600 milioni, l’investimento in Tech e Data Analytics per complessivi 1,5 – 1,6 miliardi nel triennio e un miglioramento delle performance operative nei singoli paesi.

Parti correlate

Cruciale poi il pilastro relativo alla governance. Costamagna denuncia un ceo con poteri troppo ampi, un consiglio con poteri limitati e il conflitto nelle operazioni tra parti correlate. A tal proposito la lista avversaria a quella attuale propone la revisione delle procedure di esenzione del comitato con parti correlate, “come ad esempio quelle sulla gestione degli attivi”, e l’introduzione di un lead indipendent director che presiede il comitato. Previsti anche la figura del direttore generale, oggi assente, e un comitato esecutivo.

“Noi non ci poniamo come antagonisti, siamo un pezzo della società che vuole il bene della società”, ha detto Caltagirone nell’intervista rilasciata al Sole24Ore.

 

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